高赞（中）在田间与客户交谈
高赞是个怎样的人？
“第一点年轻、有朝气、有激情；第二点勤奋好学，作风硬朗，做事高标准、高效率；第三点有责任、有担当，热爱企业；第四点情商高，沟通能力强，团队驾驭能力强；第五点综合素质高。”这是公司营销副总裁赵程云对高赞的评价。
“情商高，为人处世非常到位。接地气，做事踏实，在基层扎根多年，虽然上任大区经理不久，但快速进入角色，出的政策可执行性强，给的建议非常务实，是新一代洋丰人的杰出代表！”这是浙江省级代理商露笑农资销售老总罗汉平眼中的高赞。
“非常优秀，思路清晰，开朗、民主，可以给我们下属的工作给予明确的指导，在工作中对我们的帮助很大。重视团队建设和经验分享，给我们的农化服务工作指明了方向。”这是东南大区首席农艺师金龙眼里的高赞。
“年轻，有冲劲。思路清晰，对公司充满情怀，在公司战略把握和执行力上非常强。情商高，客情管理处理得好。不仅我们这么觉得，客户也这么认为。”这是浙江销售分公司经理李华军眼里的高赞。
“性格阳光，积极乐观。虽然年轻，但思路清晰、有魄力，遇到问题能从各个方面分析，并找到突破口解决问题。总结分析能力强，能快速而一针见血地找到市场上共性问题的根本原因；而我们做得好的方面，也能清晰准确地梳理、总结出底层逻辑。有着不符合年龄的高情商，处理客情很老练。”这是海南销售分公司经理官小勇眼里的高赞。
2023年，是高赞上任东南大区经理的第一年。这一年国际形势波诡云谲，肥料市场跌宕起伏。东南大区披荆斩棘，勇往直前，完成销售总量近53万吨，任务完成率112.6%，常规和新型肥料实现双增长，所辖的五个销售分公司均全面完成年度任务，成绩斐然。
对于2023年取得的不俗业绩，高赞认为最重要的核心是在大方向上要坚定执行公司战略，在具体工作中要根据不同区域、不同市场的独特性制定不同的工作办法，而战略的执行和具体工作都离不开一支思想统一、坚实有力的团队。
团队管理有方法
分享与激活，将队伍紧紧捏到一起
在公司战略的执行过程中，总会遇到一些团队成员“不理解，不执行”的情况。高赞认为首先要解决“不理解”的问题，才能解决“不执行”的情况。为此，高赞要求各销售分公司每月中和月底开展内部分享会议，将好的方法和经验在内部分享交流，在提升团队凝聚力的同时共同学习、共同成长。并且他个人带头在多种场合为团队成员讲解公司制定战略的目的和意义，分析政策、鼓舞士气、树立信心，保证团队成员思想统一。近年来，市场形势变化快速，公司做出了一系列发展战略和营销策略的调整，有一些团队成员不理解、不认可，但通过内部分享、政策讲解，成功的事实摆在面前，“不理解”消失了，团队整体认识也达到了高度统一。
“我认为大区经理和分公司经理的不同在于眼界的变化，做分公司经理的时候我更关注于我所在的市场如何，而做大区经理的时候我要关注全局。”高赞分享了自己对大团队管理的心得。
2023年初，由于市场行情波动较大，市场观望情绪浓厚，订单减少，团队士气低迷，为了激活团队，高赞提出了主题为“百团大战、服务终端”的大区动销主题方案，此方案结合高赞多年营销经验，他认为“仅服务经销商不够，还要服务到零售商、种植户，把服务做好了，帮零售商把产品销出去才有新订单”，带动所有销售小组将目光和重心由观望行情转移到服务终端，通过小组团队作战，既促进了团队融合，小组动起来了，服务搞起来了，又落实了公司“产品+服务”的双核心战略，完成了终端动销和拉练签约332场次，实现了新品订货2万余吨，稳定了春季销售市�。瓿扇晗廴挝翊蛳铝思崾祷�。
营销管理有突破
创新辟蹊径，因地制宜解决问题
东南大区所辖的几个省份是我国重要的水稻产区，拿下水稻区对于东南大区销售上量至关重要，而水稻区普遍存在新品接受度低、销售上量困难的问题。近年来，随着水稻区种植大户逐渐增加，传统常规产品市场竞争愈发激烈，种植大户成为营销增量的重要突破点，但种植大户对成本把控更加严格，更看重性价比，如果拿不出充分的理由打动种植大户，就卖不出新品。要打动种植大户，就不能再仅靠“苗期看根系、中期看分蘖、后期看挂穗”的方式进行示范展示，而是要用真实的增产数据给种植大户算一笔经济账。
“为了给种植大户算清楚这笔账，示范田和对照田一定要非常标准化的建设，除了肥料使用不同，其他的条件都要相同，包括最后收获的面积也要相同，否则种植大户就会认为我们‘作秀’。”基于此，高赞提出了“标准化示范测产”的方法，团队成员利用收割机GPS进一步保证了收获面积的数据一致，彻底打消了笼罩在示范田上的作假疑云。
即使做到了标准化，仍然出现了肥料用不对，示范效果差的情况。因此，高赞与团队总结反思，提出了在水稻区“因地制宜搭配产品”的解决方案，在走水田、沙田推荐种植大户施用控失肥，在冷浸田推海藻肥，在正常田块推荐添加了中微量元素的套餐肥，在水稻区还没有哪个厂家把服务做到这一步，因此获得了广大种植户的高度认可。
只有试验示范还不够，还要在渠道建设上找突破点。水稻种植大户与传统小户不同，种植大户因为产品需求量大、服务要求高，传统的零售渠道一般无法满足大户的需求。为了找到传统渠道外的销售途径，高赞与团队在水稻区充分调研、努力思考，发现烘干厂是一个非�：玫耐黄瓶�，水稻种植大户产量大，稻谷需要及时烘干销售，往往对当地烘干厂有强依赖关系；且烘干厂客户不拘泥于价格，肯卖新品，多是优质客户。基于此，高赞提出了“开拓烘干厂”的渠道开发策略，仅江西樟树市场的一家烘干厂新客户，半年时间就做到了1000多吨销量。
2023年，通过标杆客户打造+标准化示范测产+二级网点分销+烘干厂等新渠道开发+种植大户信息登记+种植大户走进NG旗下所有台子名单等一系列活动及措施的开展，东南大区水稻区域的产品转型取得了明显成效，仅锌磷美25-10-16一个单品就实现增量9338吨。
在经济作物区域，由于市场竞争愈发激烈，高赞则提出了两大营销思路转变：一是要求团队成员研究产品、研究作物，针对作物搭配产品；二是团队成员要由“服务零售渠道”转变为“服务零售渠道的种植户”，取得了不错成绩。
“总的来说，我们的营销就是要为客户创造价值！”高赞说。
市场管理有办法
合理分配，服务客户共成长
在市场管理方面，高赞认为“面对客户，我首先认为客户都想把我们的产品卖好，秉承着与客户站到一起的态度，帮助客户分析问题、解决问题，而不是用强压的方式把客户推到对立面，强压的方法在南方市场行不通。”
广东雷州市场经销商与公司从2003年开始合作，经过多年发展年销量一直稳定在13000～15000吨，销售产品也多是高含量新品，是公司南方市场的重要核心客户之一。由于经销商是合伙经营，随着两位合伙人年龄增大，接班问题摆到了高赞面前。起初，高赞团队希望两位接班人继续合作，组建新的合资公司共同经营雷州市场，但两位接班人由于经营理念不合，只能“分家”。这一分家，导致2023年一度掉量达3000吨以上。
“雷州市场他们合作经营了20年，‘洋丰’‘澳特尔’两个品牌一起做，已经形成了非常完善且稳固的零售渠道，‘分家’问题摆到我们面前时，我们一时也不知道怎么分。如果按品牌来分，一家经营‘洋丰’品牌，另一家经营‘澳特尔’品牌，那么市场会陷入内讧和价格战，雷州市场就毁了。如果仅交给其中一个客户去经营，综合实力又无法满足雷州市场的需求，拿不下一万多吨的货，而且我们公司的风险极大。”高赞谈到这个案例时分析道。
高赞团队经过多次沟通、调研，确定了不按品牌、按品种的“分家”方案：一家经销商同时代理“洋丰”“澳特尔”两个品牌的同一品种和配方。在零售网点方面，谁更有能力，客情更好，谁就能获得更多网点。这样一来，既避免出现市场混乱，又让两位经销商更加重视、珍惜NG旗下所有台子名单品牌，形成了良性竞争。如今，雷州市场卖的产品品类更多了，产品销售不仅赶平了掉量，还在持续增加。
高歌猛进，击赞而行，只有初心不变方能一往无前。高赞将继续带领他的团队弘扬“志存高远，不断超越”的洋丰精神，保持初心，坚定执行公司发展战略，挥洒才干不断开拓市�。樾目觳�，未来再创佳绩！
